Le jour où je suis redevenu junior

✏️ Écrit le - 11 min de lecture

Disclaimer : cet article est un peu plus introspectif que les autres et soulève probablement plus de questions qu’il n’apporte de réponses. J’ai hésité à l’écrire (et mis pas mal de temps pour le faire, ce qui explique son aspect parfois un peu “vrac”) mais je me dit que, n’étant pas le seul dans cette situation, le fait de partager mon expérience peut servir à d’autres.

Disclaimer 2 : J’ai proposé le même sujet sous forme de mini-conférence pour Paris Web 2019, et été retenu. Le contenu sera différent, un peu plus adapté au format, donc n’hésitez pas à lire cet article et venir aussi à Paris Web, d’autant plus qu’il y aura plein d’autre orateurs·rices de qualité.



Il y a bientôt 2 ans, alors que je pensais avoir acquis une certaine expérience professionnelle et pris pas mal de galon au fil des années, il m’est arrivé quelque chose d’assez inattendu … je suis redevenu junior.

Je ne m’en suis pas rendu compte immédiatement, et pour comprendre comment ça s’est passé, il faut remonter 8 ans en arrière, lors de mon entretien d’embauche dans cette boite sans salarié qui n’avait pas soufflé sa première bougie. On me proposait un poste de développeur, avec une perspective d’évolution vers celui de directeur technique (ou CTO comme on dit dans la Silicon Valley).

Pour être parfaitement honnête, la vision que j’avais à l’époque du CTO était carrément floue et biaisée par le fait d’avoir eu 5 managers en 3 ans dans mon précédent poste. En fait, j’avais surtout l’impression que j’allais être chef. Et de là où j’étais, ça avait l’air cool d’être chef et de dire autres ce qu’ils doivent faire.

Oui, ça en dit long sur mon niveau de maturité de l’époque…

boss

Au fil des années et de l’évolution de l’équipe avec laquelle je travaillais, l’intitulé de ma signature e-mail a changé, suivant la responsabilité que je considérais être la mienne : tantôt Développeur web, puis Lead développeur, Responsable Technique ou Architecte (selon les humeurs) et finalement Directeur technique.

Pour être franc, j’ai fait ce dernier changement en 2016 sans grande conviction. Mon quotidien consistait toujours en majeure partie à développer aux côtés de personnes avec qui je travaillais déjà depuis 4 ou 5 ans.

Je me voyais plutôt comme un développeur avec le chapeau du grand schtroumpf.

grand schtroumpf

Et puis un jour quelqu’un de l’équipe technique … oui, car il y a maintenant une équipe technique, on est passé au fil du temps d’une boite sans salarié à une équipe de plus de 15 personnes divisée en plusieurs pôles de compétences.

Je disais donc que quelqu’un de l’équipe technique est venu me voir pour une question qui ne concernait pas du tout le code ou les outils de développement, mais qui tournait plutôt autour de son positionnement dans l’équipe, de son rôle au sein de l’entreprise. C’est à ce moment que j’ai commencé (et je dis bien commencé) à réellement prendre conscience de la légitimité que j’avais dans ce fameux poste de CTO, et de l’aspect humain qui venait avec.

On approchait des entretiens annuels alors j’en ai profité pour discuter avec mes boss de mon positionnement vis à vis de ce titre, et de m’orienter plus sur du management que sur ce qui représentait une très grosse partie de mon quotidien, le lead technique.

Ils étaient plutôt en phase avec l’idée, et avec le recul j’ai même le sentiment d’être le seul pour qui ça n’était pas forcément quelque chose de naturel.

Voila comment moi, qui écris du code depuis 20 ans, dont plus de 10 ans dans un cadre professionnel, je me suis retrouvé à être un manager … complètement junior.

Ok … je fais quoi maintenant ?

Comme je le disais, je ne me suis pas rendu compte immédiatement de cet aspect junior, ça semblait presque une évolution naturel. On vis dans une société où c’est culturellement la suite logique des choses, de devenir chef (cf. moi d’il y a 8 ans).

J’avais quand même de nouvelles responsabilités, sans pour autant qu’elles ne soient très claires. Il faut dire que je suis le premier de la boite à basculer d’un rôle de contributeur individuel vers un rôle de manager.

En tant que dev c’était relativement facile de ce point de vue, j’avais toujours un objectif clair : produire des applications qui fonctionnent et répondent au besoin. Même si le produit est virtuel, le but fixé reste globalement tangible et vérifiable.

En tant que manager, c’est plus flou. Il n’y a pas toujours de besoin clairement défini, et surtout il n’y a pas de ligne d’arrivée, pas de mise en production, pas de contrat qui acte le temps ou l’argent que l’on va attribuer à un projet …

L’équipe que je manage, comme toutes les autres, vit au grés des arrivées et des départs, des bonnes et des mauvaises nouvelles, des plannings et des imprévus, et c’est maintenant à moi qu’il incombe qu’elle vive dans de bonnes conditions.

Pas si junior que ça ?

J’ai beau ne pas vraiment connaître le métier de manager, il y a une chose que j’ai appris en 10 ans de carrière, c’est l’importance de la veille. La science infuse, ça n’existe pas, ni dans les métiers scientifiques, ni dans les métiers créatifs, ni dans les métiers humains …

Assez naturellement, j’ai commencé à ré-orienter mes lectures de blogs, Twitter et livres (sans pour autant décrocher de la technique, j’essaye de trouver le juste milieu).

J’ai eu la chance de tomber sur l’excellent livre The Manager’s Path de Camille Fournier qui expose sa vision des différents niveaux de management technique, du contributeur individuel au CTO en passant par exemple par les leads techniques. Son approche cible les gens issus de la technique qui passent le cap du management, donc je me retrouve beaucoup dans les problématiques illustrées.

Le cul entre 2 chaises

Pour des raisons assez logique dans une boite de 20 personnes, je ne suis pas passé du jour au lendemain d’un rôle avec plus de 70% de temps en production, à un poste “improductif” à temps plein. Je me suis donc retrouvé à devoir jongler entre ma casquette de développeur (un peu usée, mais bien ajustée et confortable), et celle de manager (flambant neuve, au tissu encore rigide et mal réglée).

Avec le recul j’en ai tiré 2 grandes leçons.

La première, que je n’ai réalisée que très récemment, c’est que même en mettant du cœur à l’ouvrage en production, même en étant fier du résultat, je retire beaucoup moins de satisfaction quand je suis au service d’un projet que quand je suis au service d’une équipe. J’ai vraiment le sentiment de gâcher un peu ce que j’ai à apporter. C’est plutôt rassurant sur la direction que j’ai choisi de prendre.

La seconde, c’est finalement un peu l’inverse … Le développement, je connais bien, ça fait 2 décennies que je le pratique, c’est ma zone de confort. En tant que manager, il y a des conversations difficiles à avoir. Il m’est arrivé, parfois inconsciemment, parfois en m’en rendant très bien compte, d’utiliser mes contraintes de production comme moyen d’échapper à mes responsabilités de manager.

Rendre des comptes

Ça n’est pas quelque chose que j’ai découvert à proprement parler en devenant manager, mais j’ai pu constater une fois devant le fait accompli qu’une bonne partie du métier consiste à devoir rendre des comptes. Rendre des comptes au nom de l’équipe que l’on manage, envers les boss, envers les clients et envers les autres équipes.

Mais c’est aussi rendre des comptes à cette équipe, en tant que personne qui est là pour les accompagner, pour les aider à devenir meilleur·e·s aussi bien individuellement que collectivement.

Ni leader, ni tyran

J’ai souvent vu passer sur le net cette image, ou d’autres déclinaisons du même concept.

leader

Je pense que c’est une connerie, et que cette vision des choses met de mauvaises idées dans la tête des gens. Qu’on ne se trompe pas, ce genre de leaders doit exister, il ou elles sont nécessaires dans une entreprise si l’on veut qu’elle avance avec un bon rythme.

Mais dans cette image, le concept de leader n’est pas en opposition à la notion de boss, mais à celle du mauvais boss.

Le bon boss, en tout cas la façon dont je le conçois, n’est pas celui qui va être dans les rangs avec l’équipe, à “tirer la charge” ensemble, mais celui qui va faire en sorte qu’aucun n’obstacle ne vienne ralentir sa progression, que la charge soit la moins pénible possible à tirer.

L’image du boss/leader peut éventuellement être mise en place dans un contexte d’holacratie, mais c’est un autre sujet.

Tout ça pour dire que se positionner en tant que manager est assez complexe car on a cette culture du boss qui commande, et des autres qui s’exécutent. C’est un travail quotidien pour présenter une attitude qui montre que mon rôle, et le “pouvoir” qui vient avec, ont pour objectif de retirer les obstacles pour que l’équipe avance.

Je ne vais pas me voiler la face, je suis moi même ancré dans cette culture et il m’arrive de tomber dans la facilité d’être le boss qui commande, parce que je suis le chef, mais j’essaye de m’en rendre compte et de le corriger.

Un vrai métier

Si je dis que je suis redevenu junior, c’est parce que j’ai littéralement changé de métier.

On voit souvent le management comme une sorte d’évolution naturelle, un passage à la chefferie quand on a passé suffisamment de temps à faire le péon. C’est peut être vrai dans une vision industrielle du travail (et encore, je n’en suis pas certain) mais ça l’est bien moins dans des domaines d’ingénierie comme le développement.

Basculer dans le management a été pour moi le passage d’un quotidien où je suis responsable de lignes de code, qui s’exécutent de façon bête et méchante, à celui où je m’occupe d’êtres humains, avec leurs émotions et leurs intelligences.

Un obstacle auquel je ne m’attendais pas, c’est que si le management est un métier à part entière, on le considère trop facilement dans l’inconscient collectif comme une sorte de talent inné, un savant mélange de bagout, de charisme et d’autorité naturelle, ce qui ne facilite pas la mise en place d’outils, pourtant très utiles quand comme moi on est plutôt introverti et donc pas vraiment l’incarnation de ce savant mélange.

On ne conçoit pas qu’une menuisière travaille sans scies ni couteaux, qu’un développeur travaille sans logiciels, qu’une brigade de cuisine travaille sans casseroles … et pourtant, quand on pense aux outils à disposition d’un manager pour gérer une équipe, on a immédiatement un sentiment de déshumanisation du métier, qu’il soit ressenti par les managers, les managé.e.s ou des tiers.

Je pense que ce sentiment est lié à la perception que l’on se fait de ces outils comme quelque chose de l’ordre de la manipulation et du manque de sincérité, ce qui les rend d’autant plus difficiles à utiliser.

Fear the 1:1

L’un des outils qui mérite que je m’y arrête est le 1:1. Ces entretiens individuels réguliers (one-on-one en anglais, un-à-un dans la langue de Molière) sont un peu une bête noire pour moi. Ils sont complètement en dehors de ma zone de confort.

Bien que ce soit un outil très utile, j’ai eu du mal à le mettre en place, et j’ai toujours beaucoup de mal à l’utiliser. Après réflexion, je vois plusieurs raisons à ça (pas toutes forcément rationnelles) :

  • la peur de me prendre un retour négatif (même constructif) ;
  • les silences gênants ;
  • ne pas avoir les moyens de mettre en place les changements que j’annonce et passer pour un mec qui brasse de l’air, peu digne de confiance ;
  • ne pas comprendre le message que veut me faire passer la personne en face de moi.

J’ai beau connaitre les bénéfices des 1:1, ces inquiétudes font que je procrastine pas mal sur le sujet, et comme je n’ai pas de deadline particulière, je laisse trainer, et on perd le bénéfice de la régularité (je dis on car je ne suis pas seul à tirer ces bénéfices).

Pour conclure

Il y a 10 ans je pensais qu’être manager était une sorte de récompense, un droit de se reposer obtenu au fils des années à faire le pion sur un échiquier dont je ne comprenais alors pas vraiment les règles. J’ai compris aujourd’hui (heureusement) que c’est un taff à part entière, loin d’être simple si l’on veut se donner la peine de le faire correctement.

Le coeur de ce métier, ça n’est pas de diriger des personnes, mais de prendre soin des personnes que l’on dirige.

C’est un challenge d’autant plus important quand on a un cerveau câblé pour des problèmes logiques plutôt qu’émotionnels.

Pourtant, ces derniers mois, j’ai également réalisé que c’est aujourd’hui vraiment ce que j’ai envie de faire pour les années qui viennent.

challenge accepted