Je le disais récemment, il fût un temps où je pensais qu’être CTO, c’était être le grand schtroumpf, celui qui est sage et qui sait tout du développement … ou au moins, qui en sait plus que les autres.
Au fil des années, ma vision des CTO a changé. D’une part parce que la maturité m’a rendu moins catégorique sur tout ce qui concerne les gens et la diversité de leurs intelligences. Mais aussi parce que je n’ai pas vraiment eu le choix.
Lorsque l’on passe du développement au management, le métier bascule de la technique vers l’humain. Cette bascule ne se fait pas forcément du jour au lendemain, mais l’investissement dans la technique diminue progressivement. Il devient de plus en plus difficile de conserver une expertise technique.
Faire de la veille, de la revue, mettre un peu les mains dans le cambouis sont des choses qui restent importantes pour se maintenir à niveau, rester crédible dans les échanges et être capable de donner une direction technique.
Mais il faut également accepter d’être dépassé·e par les autres.
J’irai même jusqu’à dire qu’il faut chercher à l’être. Pas en abaissant volontairement son niveau bien évidemment. Il faut travailler pour élever celui des autres, recruter meilleur que soi.
Les CTOs ne doivent pas avoir une attitude de professeur·e, être celui ou celle qui possède la connaissance et la transfère à ses disciples. Il faut plutôt viser celle d’un·e coach, qui a parfois moins de capacités que ses athlètes mais qui sait comment les guider pour exploiter au mieux leur potentiel.
Ça n’est pas toujours une étape facile, surtout quand on a cherché pendant des années à construire une expertise. Pourtant c’est nécessaire car ce que l’on cherche à construire maintenant, c’est une équipe de qualité.